一、供应链合作思路?
建立战略合作伙伴关系
供应链战略合作伙伴关系是供应链成员之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,强调通过合作最大限度地提高顾客满意水平,达到“双赢”效果。这种合作伙伴关系在一定情况下可以有效的改进供应链,提高供应链的效率,但是许多经验证据说明这种方法具有相当的局限性,不是解决供应链协调的完美方式。
二、京东供应链怎么合作?
1、京东和供应商的合作方式主要有自采和自营两种方式
2、自采就是京东出钱买断供应商的一款或者数款一定数量的产品,放到京东自己的仓库,加价后以京东商城的名义销售
3、自营就是供应商自己在京东开店销售,自己发货,京东收取成交金额的一定数量的扣点
4、还有一种是自营下的仓储合作的模式,就是供应商自己开店销售,产品放入京东仓库,客户购买后由京东物流进行配送
三、供应链合作的好处?
1、减小不确定因素,降低库存
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作,共享需求与供给信息,能使许多不确定因素明确。
2、快速响应市场
集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势,并能迅速开展新产品的设计和制造,从而使新产品响应市场的时间明显缩短。
3、加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供应链管理,能发挥企业的核心竞争优势,获得竞争地位。
4、用户满意度增加
产品设计;产品制造过程;售后服务
制造商帮助供应商更新生产和配送设备,加大对技术改造的投入,提高产品和服务质量,增加用户满意度。
四、煤炭供应链盈利模式?
煤炭供应链的盈利模式主要包括以下几个方面:
采购利润:煤炭供应链的第一步是采购,采购环节通过与煤炭生产企业的谈判和合作,以及对煤炭价格的把握,实现煤炭的低价采购,从而赚取采购差价的利润。
运输利润:煤炭的供应链从采购到最终交付给用户,需要通过煤炭物流环节进行运输。物流企业可以通过运输煤炭获得运输差价的利润,也可以通过向用户提供物流服务,实现运输服务费的收入。
仓储利润:在煤炭供应链的物流环节中,仓储是一个重要的环节,需要对煤炭进行储存和管理。仓储企业可以通过收取仓储费和其他服务费,实现仓储利润。
销售利润:在煤炭供应链的最后一环节是销售,销售环节通过与终端用户的合作,以及对市场的研究和把握,实现煤炭的高价销售,从而获得销售差价的利润。
总体而言,煤炭供应链的盈利模式主要通过低价采购、高价销售和物流服务,以及收取仓储费和其他服务费等方式实现利润。同时,煤炭供应链也需要高效的信息化系统、物流管理和风险控制等手段,保证供应链的稳定和高效运作。
五、供应链怎么找厂家合作?
供应链应该以广告招商的形式找合作
六、阿里供应链对外开放合作?
经过了三年不断的优化改进,天猫技术总架构师、阿里智慧供应链中台负责人何崚觉得,阿里智慧供应链中台已有能力向社会开放,成为商业社会的基础设施,赋予商家更强的供应链竞争力。
目前阿里智慧供应链中台已经在天猫超市、天猫电器城、天猫国际、喵鲜生、魅力惠、速卖通、零售通和农村淘宝等阿里重点业务得到应用,通过人工智能提升这些业务在选品、定价、预测、补货、调拨及履行等供应链管理能力。
“过去的预测更多依赖于业务人员的个人经验,但现在经过几年对这套系统的使用,已经验证了人工智能的预测准确度要高。” 何崚说,“原来的业务人员能够将更多的时间集中在他们的专精领域,创造更大的价值”
在今年情人节期间,阿里智慧供应链中台帮助天猫预测巧克力的销量,其准确率比人工预测高了20%,库存周转天数降低17%。
“虽然看起来是只有巧克力一个产品,但其实要细分成不同类型、品牌、价格,以及针对的人群和区域。”天猫技术部资深专家邓玉明说,“智慧供应链中台可以告诉你,哪些品牌、在怎样的定价之后,它的目标人群会买多少,在不同的地区能形成多少销量。”
有了这些预测数据,商家知道该主推什么商品、备多少货。智慧供应链中台通过协同菜鸟来最优的调度仓配能力,让供应链更高效地运转起来。
“智慧供应链是从天猫长出来的,但快速支持了整个阿里集团,接下来我们还希望把这套系统社会化。” 何崚说,“这几年的实践让我们看到,智慧供应链中台在海量数据、多业态及复杂业务场景下都能够保持平稳运行,并且供应链优化能力不断提升,使得我们对这套系统社会化前景充满信心。”
从个人经验到人工智能
邓玉明记得天猫超市初创的时候,预测、采购、备货基本都属于人工决策,为此还配备了专职的计划运营小二,通过个人的行业经验来确定每个品类的采购备货计划。阿里智慧供应链中台负责人何崚告诉《天下网商》,“那时计划运营小二非常依赖于Excel处理数据,缺乏基于数据算法的决策支持工具”
但对于粽子、月饼等强时令产品的备货量,促销场景的备货计划尤其是双11要备多少货,那时计划运营小二给出的数据很难称得上精准,提前打烊、库存积压的情况还会不时出现,小二不得不再仓促补货、调货。
在2014年的双11后,天猫技术尝试用大数据和算法来解决这些供应链上的难题。
何崚告诉《天下网商》,“我们和计划运营小二一起复盘运营数据,发现如果用数据和算法来做供应链计划,会比实际效果好很多。”
于是,从2015年开始,何崚带来技术团队开始把智能预测备货系统应用到天猫超市的运营中,并研发了智慧供应链中台。从2015年到2017年,阿里智慧供应链中台通过不断的调优和训练,让智能预测更加精准。
目前,阿里供应链中台综合使用时间序列、深度学习、GBDT、LR等数十种算法进行融合,按照不同的场景进行模型训练,实现更精准的销量预测。
研发智能选品
除了实现精准的预测和备货之外,何崚和他的团队还开发出了智能选品系统,继续丰富智慧供应链中台的能力。
据了解,以前天猫各类目都有资深的运营小二基于自己多年的行业经验进行选品,但这些宝贵的选品经验很难有效的沉淀和传承,而智能选品能够学习运营小二的选品决策过程和效果之间的函数关系,很好将这些经验沉淀下来并系统化。在学习过程中智能选品能够综合分析市场影响因素、商品自身特性和消费升级趋势,从而做到提前挖掘新品(比如的日本的Refa瘦脸仪等潜力商品)、及时淘汰老品,对不同品类给予合理的定位。
同时智能选品系统基于全渠道销售数据以及舆情监测分析,对行业品类进行远期、中期、近期规划,并智能化诊断当前品类结构的问题,优化品类资源配置,实现了商品角色自动划分、商品全生命周期智能化管理。
邓玉明介绍,中台对接天猫电器城后,发现黑电类目的销量还有很大的提升空间。
通过智能选品系统,把黑电类目下的商品分成引流款、毛利款、明星款、淘汰款等多种商品池,对商品池的结构进行优化,使得黑电类目成交额有3倍以上的增长。
下一个目标是社会化开放
对何崚来说,天猫超市只是个开始,初步建设了供应链平台,只能称之为1.0版本。何崚及其团队主动的推动并接入更多的阿里集团业务,并不断的融入更多的技术元素,最终成长为现在的阿里智慧供应链中台。
在阿里推出零售通业务时,智慧供应链迅速主动对接,并在合作中沉淀了面向线下零售的供应链能力。
去年双11后,AliExpress开拓自营业务,在智慧供应链中台的支持下仅用一个月就快速上线,较原计划提前三个月。
在过去3年间,阿里智慧供应链中台不断进化,供应链仿真、智能分仓、智能定价等一个个新功能应运而生,快速地支持了阿里的各类新业务。接下来何崚及其团队将会把中台对外开放给全社会。在何崚看来,阿里智慧供应链的优势在于背靠阿里的海量数据和经过业界最复杂场景历练出的人工智能算法能力,阿里的智慧供应链中台将成为社会供应链能力提升的引领者。
智慧供应链中台在不远的未来将陆续向社会开放智能供应链管理能力,帮助各类商家提升供应链效率。
七、供应链合作关系管理包括?
1、需求分析
准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件,在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展,准确及时的采购可以节省开支,取得市场上的采购优势。采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。
2、供应商的分类与选择
应该确定符合公司战略的供应商特征,对所有供应商进行评估,可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。一般来讲,交易型是指为数众多,但交易金额较小的供应商;战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商;大额型供应商指交易数额巨大,战略意义一般的供应商。
3、与供应商建立合作关系
确定对各类供应商采用何种关系和发展策略,这可通过几个步骤来进行:首先,与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识,并记录在案。其次,与各相关部门开展共同流程改进培训会议,发现有潜力改进的领域。再次,对每位供应商进行职责定位,明确其地位与作用。最后,双方达成建立供应商关系框架协议,明确关系目标。
4、与供应商谈判和采购
根据前面各步骤的工作可以与供应商通过谈判达成协议。供应商关系管理能够帮助企业跟踪重要的供应商表现数据如供应商资金的变化等,以备谈判之用。
5、供应商绩效评估
供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量,又是下一次供应商关系调整的基础。
八、供应链信任与合作的关系?
供应链合作关系是供应链各企业之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的合作关系。能改善和提高供应链企业的财务状况、质量、产量、用户满意度和业绩等。其发展使得供应链管理从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。
建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合,既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益。
九、供应链合作伙伴有哪些?
供应链合作伙伴有很多种类,主要根据不同的概念区分,我们可进一步根据合作伙伴在价值链系统中的增值作用及其对供应链竞争力的影响,将合作伙伴分成战略合作伙伴、普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴以及竞争性/技术性合作伙伴四种类型。
十、供应链合作的形式与内容?
1/7
与供应商的合作模式有三种:集团统一选型、集团准入名单和各省自由选择。
2/7
集团统一选型模式是指由集团预先和唯一的供应商签定战略采购框架协议,发生具体项目时省公司不再进行供应商选择。
3/7
而是在框架协议的基础上根据具体需求明确采购清单和总价;省公司对项目成本和结果负责。
4/7
此模式适用于集团范围内规范化要求高的系统,例如MSS项目中软件产品供应商的选择就采用了集团统一选型的模式。
5/7
集团准入名单模式是指由集团预先确定若干准入供应商,组织产品测试,可签订高层框架协议,发生具体项目时省公司从准入的供应商清单和准入产品清单中选择。
6/7
此模式适用于集团统一要求, 同时各省有个性化需求的系统,例如BSS 中CRM 系统供应商的选择就需要集团出准入名单,各省分别选型,分别决策套装或开发。
7/7
各省自由选择模式是指集团负责目标型管理,关注成本和绩效,省公司负责针对需求,无倾向性的选择供应商;省公司自主操作,对成本和效益指标负责。此模式适用于临时性或非标准系统。
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