1. 工厂设备管理系统架构图
智能控制系统必须符合一下几种 一、智能制造引言
首先，我们来一起了解一下什么是智能制造，以为后面的阐述铺垫一下基础。
智能制造是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。通过人与智能机器的合作共事，去扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动。它把制造自动化的概念更新，扩展到柔性化、智能化和高度集成化。
二、智能制造之智能功能
在了解了什么是智能制造后，我们来看看智能制造具备的智能功能包括哪些内容。智能功能包括资源要素、系统集成、互联互通、信息融合和新兴业态等五层。
(1) 资源元素包括物理实体，例如制造设备、设计和施工图、原材料、产品过程文档、生产车间和工厂，以及能源(如电力和天然气)。另外，人也可以被视为资源的组成部分。
(2) 系统集成是指通过QR码，射频识别和软件等信息技术对各种制造资源(如原材料，零件，能源和设备)进行集成，实现从智能设备到智能生产单元，智能生产线，数字车间，智能工厂乃至智能制造系统的集成。
(3)互连是指通过有线和无线通信技术实现机器之间，机器与控制系统之间以及企业之间的互连和互相通信。
(4)信息融合是指在确保信息安全的前提下，在系统集成和通信的基础上，利用云计算、大数据等新一代信息技术，实现信息的协同共享。
(5)新兴的业务格式包括面向服务的制造模式，例如个性化定制、远程操作和维护以及工业云。
三、离散型智能制造
通过上面的介绍，想必大家对智能制造的智能功能包含的内容已经具备一定的认识。下面，我们再来看看什么是离散型智能制造。
1.建立车间/工厂的总体设计、工艺流程和布局的数字模型，并进行模拟仿真，以实现规划、生产和运营全过程的数字化管理。
2.将数字三维设计和工艺技术应用于产品和过程的设计与仿真，并通过物理测试和实验进行验证和优化，建立产品数据管理系统(PDM)，以实现产品设计和过程数据的集成管理。
3. 制造设备的数控化率超过70%，高端数控机床与工业机器人、智能传感与控制设备、智能检测与装配设备、智能物流与仓储设备等关键信息的互联互通技术都是智能制造所不可缺少的。
4.建立生产过程数据采集与分析系统，实现生产进度、现场操作、质量检查、设备状态、物料传输等生产现场数据的自动上传，实现可视化管理。
5.建立车间制造执行系统，以实现管理功能，这些管理功能包括对诸如计划、质量、设备、生产和能源效率的管理。建立企业资源计划系统以实现业务管理功能，例如供应链、物流和成本。
6.建立工厂内部通信网络架构，以实现设计、过程、制造、检验、物流等制造过程以及制造过程和制造执行系统与企业资源之间的信息互连规划系统。
7，建立了行业信息安全管理体系和技术保护体系，建立了功能安全保护系统，并采用了全生命周期的方法来有效避免系统故障。
2. 设备管理框架图
设备外壳接地线的规范要求：
1.如果电压在36V以上或者是绝缘保护层有所损坏的电气设备,其金属框架、外壳、铠装的电缆的钢带和铁丝都必须装有具有保护性的接地线;
2.主要的接地线应在由耐腐蚀性能高的钢板制作而成的,并且它的面积不能小于0。75平方米,厚度也不能小于5毫米;
3.接地线的电阻值不能大于2Ω;
4.用来连接主要的接地线的接地母线应该由横截面不小于50平方毫米的软铜线制成，或者也可以用横截面不小于100平方毫米的镀锌铁线制成，也可以用厚度不小于4毫米以及橫截面不小于100平方毫米的扁钢制成。
3. 工厂设备管理系统架构图解
管理系统的构成要素有：管理目标、管理主体、管理对象、管理媒介、管理环境。
管理目标是管理功能的集中体现。管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运行。所有的管理行为都是为了有效实现目标。
管理主体即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。配置资源、组织活动、推动整个系统运行、促进目标实现，所有这些管理行为都要靠管理者去实施。管理者对管理对象进行管理。
管理对象作为管理行为的受作用一方，对管理成效以及目标的实现具有重要的影响。管理对象包括不同类型的组织，也包括各组织中的构成要素及职能活动。
管理媒介主要指管理机制与方法。管理机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中运用的一些原理与实施方式、手段。管理机制在管理系统中起着极为关键的作用，它是决定管理有效性最直接、最核心的因素。
4. 设备厂组织架构图
正规驾校大体需要有如下机构：
1、教学管理；
2、教练员管理；
3、学员管理；
4、结业考核；
5、教学质量管理；
6、安全管理；
7、教练车管理；
8、设施设备管理；
9、档案管理。
5. 工厂管理框架结构图
企业基本组织架构形式有五种：直线制、职能制、直线－职能制、模拟分权制、矩阵制。
【直线制】
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是：
－企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
－厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
适用企业：规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
【职能制】
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现企代业不一般都采用职能制。
【直线－职能制】
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
【事业部制】
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
【模拟分权制】
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
【矩阵制】
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。